Er komt een moment in een organisatie waarop je ergens van binnen weet: dit lossen we niet meer op door nóg een overleg te plannen of nóg een projectgroep te starten. Dat moment is zelden spectaculair. Er is geen crisis, geen groot conflict, niemand die met de vuist op tafel slaat. Het zit veel subtieler. In kleine irritaties. In agenda’s die vollopen. In mensen die zeggen dat ze het “er ook nog wel even bij doen”.
Dat zijn meestal de betrokken mensen.
En als ik eerlijk ben, hoor ik daar zelf ook bij.
Ik ben ook iemand die gaten dichtloopt. Die denkt: dit moet gewoon geregeld worden. Die verantwoordelijkheid voelt, ook als die niet expliciet is belegd. Dat voelt lang niet altijd verkeerd. Sterker nog, het geeft energie. Je helpt de organisatie vooruit, je voorkomt gedoe, je houdt vaart in een traject.
Totdat je merkt dat je eigenlijk iets in stand houdt wat niet meer klopt.
Want als steeds dezelfde mensen bijspringen, als verantwoordelijkheden impliciet verschuiven zonder dat iemand het echt benoemt, dan blijft het systeem draaien, maar wordt het onder de oppervlakte steeds diffuser. Iedereen werkt hard, maar niemand kan precies uitleggen waar het zwaartepunt ligt of wie uiteindelijk de knoop doorhakt.
En dan wordt de reflex vaak: nog harder werken. Meer afstemming. Meer rapportages. Meer nadruk op resultaat. Terwijl het zelden een inzetprobleem is.
Wat ik vaker zie, is dat de organisatie is veranderd, maar de manier van organiseren niet is meegegroeid. Wat in een eerdere fase prima werkte: korte lijnen, veel onderling vertrouwen, informeel besluiten, begint te wringen zodra de complexiteit toeneemt. Er komen meer projecten, meer stakeholders, meer afhankelijkheden. En zonder dat iemand het zo heeft bedoeld, ontstaat er onduidelijkheid.
Dat voelt als een vertrouwensvraagstuk. Maar vaak is het vooral een vraagstuk van helderheid.
Lencioni – en waarom ik begon te twijfelen
In teamontwikkeling wordt vaak gewerkt met de piramide van Lencioni. Vertrouwen als fundament, daarna ruimte voor conflict, dan betrokkenheid, vervolgens verantwoordelijkheid en uiteindelijk resultaat. Ik heb die gedachte zelf ook vaak gebruikt. Hij is logisch en hij werkt.
Maar laatst zag ik een post waarin iemand die piramide omdraaide. Het idee was dat je ook kunt beginnen bij een gezamenlijk doel en heldere afspraken, en dat vertrouwen dan werkenderwijs groeit. Dat zette me aan het denken.
Mijn eerste reactie was eigenlijk weerstand. Vertrouwen is toch de basis? Zonder vertrouwen kun je elkaar toch niet aanspreken? Dat heb ik vaak genoeg gezien.
En toch bleef het knagen.
Want in organisaties waar ik zelf middenin zat, merkte ik dat we bleven praten over cultuur, samenwerking en vertrouwen, terwijl de vragen die niet gesteld werden veel concreter waren. Wie neemt hier het besluit? Wat is nu echt prioriteit? Welke projecten stoppen we? Wie is eindverantwoordelijk als het spannend wordt?
Misschien groeit vertrouwen soms niet doordat we erover praten, maar doordat mensen ervaren dat afspraken duidelijk zijn en consequent worden nageleefd. Dat je weet waar je aan toe bent. Dat je weet waar je op aangesproken wordt – en waar niet.
Misschien hoeft vertrouwen niet altijd het startpunt te zijn. Misschien kan het ook het gevolg zijn van scherpte.
Dat betekent niet dat vertrouwen onbelangrijk is. Integendeel. Maar het verschuift de vraag. In plaats van: “vertrouwen we elkaar genoeg?”, wordt de vraag: “hebben we het eigenlijk wel duidelijk genoeg georganiseerd?”
Dat is een minder romantische vraag. Maar vaak wel een eerlijkere.
Wat ik daar zelf lastig aan vind, is dat het ook iets van mij vraagt. Als ik degene ben die gaten dichtloopt, dan draag ik óók bij aan het in stand houden van onduidelijkheid. Zolang ik het oplos, hoeft het systeem zich niet aan te passen. Dat is een ongemakkelijke conclusie.
Misschien zit daar wel het kantelpunt. Niet in nóg harder werken, maar in het moment waarop iemand durft te zeggen: dit klopt zo niet meer.
Niet omdat mensen hun werk niet goed doen. Integendeel. Vaak werken teams juist enorm hard. Maar als doelen, rollen en prioriteiten niet meer scherp zijn, gaat er energie verloren. Iedereen probeert vooruit te komen, maar niet altijd in dezelfde richting.
Wanneer een organisatie een nieuwe fase ingaat, helpt het dan vaak niet om meteen met cultuurprogramma’s of extra KPI’s te komen. Wat meestal meer oplevert is een goed gesprek: waar willen we naartoe, wie is waar verantwoordelijk voor, en welke dingen doen we eigenlijk alleen nog omdat we eraan gewend zijn geraakt?
Als dat duidelijk wordt, ontstaat er weer rust in de samenwerking. Afspraken worden voorspelbaarder, verantwoordelijkheden helderder en teams kunnen weer sneller beslissingen nemen.
En dan blijkt vaak dat het probleem nooit was dat mensen niet hard genoeg werkten.
Maar dat het tijd was om weer duidelijker te werken.