In veel organisaties zijn het altijd dezelfde mensen die naar voren stappen zodra het spannend wordt. De mensen die verantwoordelijkheid nemen wanneer dingen vastlopen, die besluiten naar zich toe trekken als het onduidelijk wordt en die ervoor zorgen dat de klant uiteindelijk niets merkt van wat er intern speelt. 

Ik herken dat goed, want een groot deel van mijn carrière ben ik zelf precies zo iemand geweest. 

En laat één ding duidelijk zijn: dit zijn vaak je sterkste mensen. Zonder hen lopen projecten vast, raken klanten gefrustreerd en begint het te schuren. Het is dus volkomen logisch dat organisaties dit gedrag waarderen en er zelfs op bouwen. 

Maar er zit ook een andere kant aan, en die zie je pas als je iets verder kijkt dan het directe resultaat. 

Het probleem dat niemand echt benoemt 

Wat mij in verschillende rollen is opgevallen, is dat bepaalde discussies en problemen steeds blijven terugkomen. Pricing is daar een goed voorbeeld van, maar zeker niet het enige. Verantwoordelijkheden blijven onduidelijk, besluiten worden uitgesteld of opnieuw gevoerd en dezelfde gesprekken lijken zich te herhalen. 

En elke keer gebeurt er hetzelfde. Iemand stapt naar voren, maakt een keuze, lost het op en zorgt dat het weer door kan. 

Van buitenaf lijkt het alsof de organisatie flexibel en oplossingsgericht is. 

Maar ondertussen gebeurt er iets anders. 

De onderliggende oorzaak blijft liggen. 

De loop waar organisaties in blijven hangen 

Als je er iets afstand van neemt, zie je eigenlijk steeds dezelfde beweging terugkomen. Er is ergens een gat in de structuur, iemand vult het op, de situatie stabiliseert en iedereen kan weer door. 

Omdat het probleem is opgelost, voelt er geen echte urgentie om het structureel aan te pakken. En dus komt het later gewoon weer terug. 

Niet omdat mensen het niet zien of niet willen oplossen, maar omdat het systeem er nooit echt toe wordt gedwongen. 

Dit is geen incident. 

Dit is een patroon. 

Waar dit in de praktijk zichtbaar wordt

Een van de plekken waar dit het meest zichtbaar wordt, is pricing. 

In theorie is het logisch dat verschillende klantsegmenten ook verschillend worden benaderd. Klanten waar je op de lange termijn op bouwt, vragen iets anders dan meer transactionele klanten. Die eerste groep zorgt voor stabiliteit en volume, ook wanneer de markt verandert, terwijl de tweede groep vaak prijsgevoeliger en opportunistischer is. 

In de praktijk zie je echter dat die vertaalslag vaak niet scherp genoeg is gemaakt. 

Wat er dan gebeurt, is dat pricing-discussies per klant opnieuw gevoerd worden. Niet omdat mensen het leuk vinden om over prijs te praten, maar omdat er geen duidelijke structuur onder ligt die richting geeft. 

Dit is geen uitzondering. Dit is wat er gebeurt als commerciële keuzes impliciet blijven en nooit echt expliciet worden gemaakt. 

En op dat moment zie je precies hetzelfde patroon terugkomen. 

Iemand stapt in, maakt een afweging, zorgt dat de deal doorgaat en dat de relatie goed blijft. Op korte termijn werkt dat. De klant voelt zich goed behandeld en de organisatie beweegt door. 

Maar ondertussen blijft de vraag liggen die eigenlijk gesteld had moeten worden: 

welke klanten willen we echt bedienen op de lange termijn, en wat betekent dat concreet voor hoe we ze prijzen en behandelen? 

Zolang die vraag niet expliciet wordt beantwoord, blijft pricing iets wat je per situatie oplost in plaats van iets wat je strategisch inzet. 

Waarom dit meer is dan een intern probleem 

En daar wordt het groter dan alleen een intern vraagstuk. 

Want dit raakt direct aan hoe je commercieel functioneert. 

Als je pricing en segmentatie niet helder zijn, ontstaat er automatisch variatie in hoe klanten worden benaderd. Dat voelt soms als flexibiliteit, maar leidt in de praktijk vaak tot inconsistentie. 

Klanten gaan vergelijken, interne discussies blijven terugkomen en besluitvorming vertraagt. En misschien nog belangrijker: je verliest langzaam grip op waar je daadwerkelijk waarde creëert. 

Niet in één keer zichtbaar, maar stap voor stap. 

De ongemakkelijke realiteit 

Als je dit eenmaal ziet, wordt het lastig om het nog te negeren. 

Want het betekent dat juist de mensen die het verschil maken in je organisatie, tegelijkertijd iets in stand houden wat je eigenlijk zou willen doorbreken. 

Hoe beter mensen zijn in het oplossen van dit soort situaties, hoe minder druk er ontstaat om het onderliggende probleem structureel aan te pakken. 

Niet omdat ze het verkeerd doen, maar omdat ze er simpelweg te goed in zijn. 

Waarom dit gedrag blijft bestaan 

Het lastige is dat dit gedrag volledig logisch voelt. 

Je ziet iemand die verantwoordelijkheid neemt, rust brengt en ervoor zorgt dat klanten geholpen worden. Dat is precies wat je wilt zien. 

Dus je waardeert het, je vertrouwt erop en je bouwt er onbewust zelfs een afhankelijkheid omheen. 

En daarmee blijft het patroon bestaan. 

Wat er nodig is om dit te doorbreken 

Organisaties die hier wel doorheen breken, doen meestal een paar dingen anders. 

Ze verschuiven de aandacht van oplossen naar voorkomen. Niet degene die het probleem fixt staat centraal, maar degene die het structureel overbodig maakt. 

Ze maken keuzes expliciet, zeker op commerciële onderwerpen zoals pricing en segmentatie. Zolang dat impliciet blijft, blijft het onderwerp terugkomen in elke individuele discussie. 

En misschien wel het belangrijkste: ze accepteren dat het tijdelijk minder soepel voelt. Want op het moment dat je stopt met het telkens oplossen, wordt zichtbaar wat er al die tijd onder zat. 

Dat voelt in eerste instantie als achteruitgang, maar is in werkelijkheid de eerste stap naar echte verbetering. 

Waar het uiteindelijk om draait 

De vraag is dus niet of je mensen hebt die gaten dichtlopen. Die heb je, en die wil je ook houden. 

De echte vraag is wat hun rol is geworden in je organisatie. 

Helpen ze je om structureel beter te worden, of zorgen ze er onbedoeld voor dat bepaalde problemen nooit echt verdwijnen? 

Tot slot 

Zolang je blijft vertrouwen op mensen die oplossen wat het systeem niet oplost, hoef je niet te bouwen aan iets dat het voorkomt. 

Dat voelt efficiënt en comfortabel, zeker op de korte termijn. 

Maar op een gegeven moment ga je het terugzien. In discussies die blijven terugkomen, in commerciële keuzes die niet consistent zijn en in een organisatie die afhankelijk wordt van een paar mensen die het “wel even regelen”. 

Aan de buitenkant lijkt alles onder controle, terwijl onder de oppervlakte dezelfde problemen zich blijven herhalen. 

En dat is meestal het moment waarop organisaties zich realiseren dat er iets structureel moet veranderen. 

De vraag is alleen of je dat moment voor wilt zijn, of dat je wacht tot het zich vanzelf aandient. 

Wat hier uiteindelijk onder zit, is een fundamentelere vraag die veel organisaties liever vermijden: Bedien je eigenlijk wel de juiste klanten op de juiste manier? Zolang dat niet scherp is, blijf je per situatie oplossen in plaats van bewust sturen.